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管理是论功劳还是论苦劳?

http://www.b2b.hc360.com 中国金属加工网 信息来源:互联网发布时间:2017年08月08日浏览:31

  组织管理观决定了人们如何进行管理活动,如何看待管理。回答管理是什么,这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说,有了清晰的管理观,才会有清晰的管理行为,也才会有合适的管理标准。

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  管理只对绩效负责

  企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言,我们需要有好的效益的同时,又需要用最快的时间达成这个结果。因此,无论你采用何种管理形式和管理行为,只要是能够产生绩效的,我们就认为是有效的管理行为和管理形式;如果不能够产生绩效,这个管理行为或者管理形式就是无效的,我们可以确定后者就是管理资源的浪费。

  现象一:功劳与苦劳

  我们常常可以听到这样的说法:“我虽然没有功劳,但是我也有苦劳。”“我流汗的时候,企业里还没有你呢!”等。

  人们只是关注自己对于企业的付出,但是不关心这样的付出是否真的产生绩效,很多人的衡量标准是他自己的付出,而不是付出的效果。

  所以常常看到的管理结果是有苦劳的人得到肯定;组织里熬年头的人得到重用。换句话说,人们常常以苦为乐,认为付出就是对得起组织,但是我们都很清楚,只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效。

  现象二:能力与态度

  一家企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工,每天都早来晚走,经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班,从不加班的员工。结果,小李得到表扬,成为优秀员工。

  但是,如果好好思考,也许会出现这样一个问题:小李的表现恰恰是能力不够的原因,而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位,完成任务。

  其实,关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题,如果我们不能够正确对待能力和态度的关系,过多关注态度,结果就会导致组织中能干的人干死,不能干的人活得很好,原因是你关心态度而不是能力,让态度好的人得到肯定,结果导致大家关心态度,而不愿意真正地用能力说话。可是,只有能力才会产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效。

  现象三:才干与品德

  德与才的取舍中人们希望德才兼备,如果两者不可兼得人们选择先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面,几乎所有的人都告诉我他们会选择德才兼备的人。

  我很愿意同意这个选择,但我们面对的事实是,我们所面对的下属,一定不是德才兼备的,在这个前提下,我再问如何选择,结果80%左右的人选品德。但是我们必须知道,才干才产生绩效,品德需要转化为才干才会产生绩效。从这个意义上讲,我会更加注重才干的评价而非品德的评价。

  坚持这个观点是因为管理所面对的人,不能够用道德来评价,只能够用行为学和经济学的角度来评价。从经济学的角度看,人是自私和贪婪的;从行为学的角度看,人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人,就是管理面对的人,他不是一个道德人,所以我们不能用道德来下赌注。

  对于品德与才干这个问题的选择上,在两种情况下却必须强调以德为先。

  第一种情况是招聘人员的时候,我们需要首先考量这个人的品德,关注他的价值取向,才能不是优先考量的条件。

  第二种情况是提拔人员的时候,我们也需要首先考量他的品德,因为这个时候能力不是最重要的,最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。

  但是实际情况是,很多企业在招聘人员的时候,很少考量这个人的品德,更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候,也很少关心他的品德,更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。

  相反,在这两种情况之外,在日常的考核和日常的管理中,人们常常考量品德而忽略了才干。这样做就刚好做反了。

  管理是一种分配

  管理其实很简单,它只是需要做一个分配就好了,就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是,必须把权力、责任和利益等分,成为一个等边三角形。在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。

  很多管理者喜欢把权力、利益留下,把责任分出去;好一些的管理者把权力留下,把利益和责任一起分出去;也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上,根本不做分配。

  这些管理观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择,如果是这样的话,我们需要在界定责任的同时,配备合适的资源,并让人们可以分享到管理所获得的结果。因此,基于责任所做的权力和利益的分配,就是最合适的管理行为。

  管理始终为经营服务

  管理是服务,最直接的意义就是管理始终为经营服务。假若你所处的组织不是以绩效评价的,比如我们的职能部门或者政府部门,那么管理始终为目标服务。因此管理是服务是有着非常明确的含义,管理不是为任何人服务,它是为经营(目标)服务的。

  我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力,经营能力就是选择正确的事做,管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的,管理是第二位。

  管理始终为经营服务,可以用这样一个比较来说明,当在经营上选择薄利多销的时候,管理上就要选择成本管理和规模管理;在经营上选择一分钱一分货的时候,在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”的策略,管理上必须做到柔性化管理。

  看看沃尔玛,沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是一样的,“总是用最低的价格销售”,但是相对于中国企业而言,沃尔玛成功地成为全球最大的企业,盈利和增长最好的企业,而我们的企业不是。其实沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异,我们的企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异。

  这些例子只是说明这样两个观点:

  第一,管理做什么,必须由经营来决定;

  第二,管理水平不能够超越经营水平。

  中国家电企业为什么这么容易亏损,并不是这些家电企业的管理不行,反而是这些家电企业的管理水平太高了,超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上,但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力,结果一定是亏损!

  当一家企业的管理水平超过经营水平的时候,这家企业离亏损就不远了。


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